当公司将其介绍给新员工时，它经常引用公司的分散或扁平化特征，以便员工可以识别公司的文化，即使这种管理模式并未真正采用。在实际操作中，更常见的形式是，员工不再分配到特定部门或项目，而是可以加入任何数量的不同项目。管理模型也称为“无罪”模型。在公司的声明中没有老板的声明中：“声称许可，权力下放和加强可能会带来好处，但是这种叙述在其他方面都有许多错误。忽略官僚制度的扁平化会带来利益和成本。”在最近翻译和出版的书中，管理人员为什么很重要，Twothere是一套，Nicholas J. Fousse和Peter G. Klein对此进行了反思。他们认为“它不认识到公司机构的设计取决于Busin的基本要素“丹麦听觉听证会是一个曾经引发过激烈讨论的例子，这是一个例子，是丹麦的听觉听证会。市场：“通过过度谨慎的结构，权力下放和自主权，这种叙述表明，商品的所有质量 - 逆流，竞争，最低的安全性等等等等。 “以下内容将从本书的相关章节中探讨“为什么经理很重要”。出版商授权。摘录被编辑和删除，标题是段落。段落是段落。有关评论，请参见原始书。彼得·G·克莱因（Peter G. BBC，纽约时报，Spiegel和Guardian在Odicon上进行了特别的报告，这些媒体在接下来的几年中没有新的技术，但该行业不太令人兴奋。哥本哈根在八月的早晨？对于国际商业媒体而言，他有销售的东西 - 他认为这是Lovea和组织的一场革命。林德在这里介绍了“面食”组织 - 新的，非常分散的，授权和支持信息技术的组织。电影《办公空间》，1999年。 Conlinder的推销员说服了国际畅销书“追求卓越”的合着者汤姆·彼得斯（Tom Peters）的领先管理，他认为与战略，组织和时间绩效之间的关系相似。彼得斯在他的后续书《追求卓越》（实用版）中警告管理者遵循标题所示的模式。这本书始于对一个商业世界的描述，这种世界因持续的变化而变得不可预测，其中许多是由技术驱动的。由于《彼得斯书》出版了DEMPHISBENS。然而，在1988年，彼得斯描述了美国经济中的其他主要挑战，例如生产力滞后，巨大的贸易短缺以及来自世界各地新兴地区的政治和竞争威胁（是的，在阳光下没有什么新的）。响应这种“混乱”需要“世界质量服务”和“非凡响应”；基于“试点文化”的快速而持续的变化，以支持持续的，进步的改革和重大变革项目；与相关的利益相关者“合作”；基于全面而鼓舞人心的愿景的领导；并测量对组织真正重要的事情。当然，所有这些努力都应完全集中在人身上。员工需要在万物上具有灵活性，授权和卢姆霍克（Lumahok）。如果彼得斯列出了听起来陈词滥调的现代公司一文不值的东西，那就是这样。这些单词和短语听起来很棒，并且经常包含在咨询报告，TED谈话和著名教授和作家的主要演讲。但是，共识，表达的愿景和认可是普通的管理活动。真正的新是彼得斯的情节和语言。他创造了听起来激进，兴奋和新颖的普通想法。他需要一个可以涉及自己想法的公司的案例，因此他专注于Audicon，该公司在1992年的著作中专门为公司分配了整个章节，该公司释放了管理层：不可避免地修复了90年代的闪光灯。不幸的是，与他的早期畅销书不同，这本书itor确实对读者一段时间没有吸引力，很快就消失了。奥德孔怎么了，那是“风暴”？作为回报，我们可以看到1992年似乎具有革命性的某些素质不再特别。媒体称赞开放式办公空间（当时报纸以外，这仍然是不寻常的）。办公区有临时工作站，项目团队成员可以组装并带来文件拖钓。他们注意到没有纸的纸（总部有一根大玻璃管，显示较低层的过程中的纸张下降，显然是要接受压碎的残酷命运），该纸张被当今完整的数字办公室所取代，其一般设计旨在促进自发的接触和知识。同样，如果他们似乎是一部特殊的小说，那是因为思考管理和组织的本质的方式发生了巨大变化。但是当时，这些对odicon的变化是象征性的。在表面下方，odicon确实发生了变化。当Conlinde试图完全改变公司的文化时，他完全分享了Odicon管理模式。 2。孔恩德（Kong Linde）及其在1980年代后期的金融听觉表现的“思维”表现，拒绝了变更能力并减少了市场共享，这导致了高级管理人员的变化。老管理团队已经掌管了近三十年。 o之后新任首席执行官Lars Lars Conlinde FFICE启动了巨大的成本削减计划。尽管该计划已成功地将收入和收入恢复到原始水平，但Konglinde也清楚地承认，听众面临长期的倒退。 Audicon日益增长的金融苦难促使Conlinde改变了对他管理的公司的主要看法。他意识到，比传统的削减成本运动需要更多的激进解决方案。数学，侦察员和首席执行官为他管理了一年以上的公司（Audicon）绘制了组织结构的第一个新的激进结构（Audicon）。他试图在损失方面拯救公司。该草图中的魔术药是完全消除官僚系统。 Conlinde希望听众可以根据“内部市场力量”进行操作。他想到了一个真正的市场，但由管理委员会精心指导。因为他的提议非常激进 - 康林德知道市场和官僚机构从历史上看为不同的事物 - 他将自己的备忘录命名为“想想难以想象的”。该组织于1991年4月18日在组织中宣布了“思考这是令人难以置信的”。它建议没有老板或官僚机构的新组织采取激进措施。 Conlinde使用市场隐喻：例如分散的，自愿交换系统，Audicon由具有高自我动机的人以企业家精神为实现现代技术和市场而运行。因此，备忘录建议一个非常平坦，富有创造力，非正式，有组织的基于公司知识的计划，这是由信任，加强和渴望文化驱动的。具体的财务目的是在三年内将盈利能力提高30％（该改革项目称为“ 330个项目”）。 Pkonglinde继续将过去的“ Odicon”与“ New Odicon”与“新结构”（So so the so ally call the the the the the the the the the so the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the of -oficon''进行比较。 Conlinde希望这盘Odicon的“面食” C一个实现以下目标：（1）消除官僚制度。所有管理职位和正式所有权均取消。公司不再有部门，只有临时项目是自我修复的。所有员工都被视为同事或合作伙伴（即使他们仍然是员工）。尽管官僚体系的层次结构猛烈降低，但尚未完全删除它：SO被称为项目和项目委员会是该组织的首要任务。委员会的命令是审查和批准项目，并做出干预项目的决定。也就是说，如果委员会认为一个项目没有在正确的方向上移动，则可以关闭项目或将其与另一个项目结合使用。 （2）赋予员工权力并分散他们。员工不再分配到特定的项目，而是可以加入尽可能多的不同项目。在公司内部网络的早期版本中，内部求职市场形成Ed，任何员工都可以加入他们想加入的任何项目（需要项目负责人的批准）。电影《实习生》（2015年）中的剧照。 （3）鼓励提高多任务和技能。鼓励员工学习新技能和多任务。反映工作与员工之间的关系：与其将员工改编成特定的工作，不如重新设计适合Empsleyado需求和技能的独特组合工作。 （4）增加奖励的强度。在“ Old Odicon”中，员工每月只收到工资，仅此而已。在新组织中，薪酬主要基于绩效（数小时），尤其是该项目的财务绩效。为了强调员工作为“合作伙伴”的身份，Konglinde还引入了雇员股票所有者计划。 （5）强调组织的人工规模。这些是媒体中的扭曲：带移动桌和手推车的开放办公室空间；办公室中间的大玻璃缸，红色无人物静静地流向碎纸机；精心设计的楼梯，员工（对不起，合作伙伴）见面并分享他们的知识。当然，所有这些素质都与时代一致：在1990年代左右，“文化”是培养管理领域的热门话题，如果更多的“人文主义”管理技能取代了1960年代和1970年代的“数字管理”文化，并且重点是对1980年代的支出，财务绩效的重点。 （6）拥抱知识和沟通。在“这种思想令人难以置信”中，konglinder敦促odicon成为一家“基于知识的公司”，宣布随着互联网和知识的迅速发展，该话语“知识管理”出现在1990年代，成为主要资源。在这里，共享员工知识被视为公司绩效的关键。论点是，知识不仅需要在官僚制度上上下流动，而且还需要水平流动，例如新p之类的思想Roducts和新的营销步骤将从新的知识组合中得出。在蒂米斯（Timethis）上，这种训练似乎是激进的 - 现在仍然如此。作为回报，Kong Linde赌博了该公司的未来，但是这种方法至少工作了几个小时。随着组织继续推出创新的听力帮助设备的盈利能力。 Odicon Pasta协会立即被管理人员，作家和教授采用，他们成为教授管理业务组织的二手案例之一。奥德孔的意大利面协会已成为官僚机构死亡故事的主要代表。它被公开地认为是激进分散组织的第一个成功实验之一，几乎完全意识到了员工的授权和非常有缺陷的结构。卡通“脱机办公室工作人员”（2013年）图片。 3。失去天堂，但是，问题是仅提及媒体报告和商业案例意大利面风格组织的好部分，但忽略了这个问题。尽管最近的报道没有提到该模型在1996年被放弃。我们在2016年进行了一系列的听觉采访，发现公司中几乎没有人会记得面食风格的组织。如果它确实取得了巨大的成功，为什么它被忽略了？从某种意义上说，面食风格的激进风格被他们自己的成功所扼杀：它创造了很多想法，但也会引起混乱，兴奋和普遍的兴奋。管理层开始怀疑创意管道是否很快填充。同时，员工对承诺参加许多项目的同事感到无聊，因为他们的就业人数总数高达需求的300％。员工缺乏计划，缺乏针对项目间来源和预期结果的明确程序和政策。他们错过了官僚机构提供的内容：可预测的和有序。电视《疯狂的男人》（2007）系列的剧照。采用EES在产品和项目委员会的休闲和不公正干预措施中失败，该公司唯一批准或拒绝项目并评估了项目实施的剩余管理。委员会经常关闭或包括项目，而没有充分解释原因。对于员工而言，这种干预与Conlinde试图建立的哲学相反，尤其是自由，信任和被视为成年人。看来员工对官僚机构有抵抗力，但实际上不是。 AOF对项目的不公正干预反映了奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）所说的“选择性干预”是不可能的。原则上，管理很少会干扰非常低的组织结构，通常只有在协调，改善沟通或解决冲突才能创造价值时。但是，问题是员工知道可能会发生这种干预措施，但不确定何时会发生这种干预措施，或者他们的目标是什么。有人盯着你贝尼不愿意，想到自己的决定，并重新获得行为，这可能不愿做更多更好的事情。管理层可以随时干预（甚至很少这样做）的想法可以防止员工表现出主动，责任和诺言。这是公司规模的基本限制：虽然ANG管理协调带来了巨大的好处，但如果过度使用也很昂贵。在一个伟大的官僚机构中，高级管理人员介入。可以关闭批准的项目，并结合其他项目或推迟。承诺并不总是实现。但是，在一个良好的官僚体系中，干预，审查和违反承诺的行为已减少。管理人员花费时间和精力来解释其干预的原因，即使员工不同意特定的管理决定，员工也会考虑清晰而公平的过程。一个经典的例子是绩效评论。研究人员已经意识到，员工不仅关心增加SalariES他们和他们的同事基于绩效等级，但也基于增加工资的决定的过程。例如，他们期望提前评级标准，表达对任务的看法和感觉，并及时获得评估结果。作为学者，我们经常将手稿提交同行分析，这是在期刊上发布的过程之一。我们每个人都经历了许多拒绝！下降是痛苦的，但是真正对我们不满意的是，质量考试不是良好的等待时间或其他程序问题。如果我们认为该过程清晰公平，那么我们更有可能接受结果。 1996年，即引入意大利面时尚组织五年后，Odicon改变了：员工开始恢复良好的官僚制度。他们希望MAH预测和公平的过程，甚至意味着牺牲自主权和自发性。因此，公司恢复了更传统的组织Zation结构 - “ Laspian”结构。该公司根据主要目标市场将组织分为三个大型单位，类似于传统多部门形式的以产品为中心的部门，并保持了这些单元之间的良好水平联系。结果，audicon实质上改变了一个激进的，驱动的项目，几乎完全平坦的组织在类似于“矩阵”组织的结构中发生了变化。 4。从Odikon体验创建面食风格组织的“无老板公司叙事”的教训，我们可以从Boss Company的叙述中学到什么教训？首先，根治性的分散化是可能且有用的。基于员工授权的激进分散的听觉组织确实使人们感到高兴，并激发了创造力和精力（以及媒体的关注）。其次，随着自我修复的过程遇到各种毫无价值但极其令人沮丧的日常协调问题和激励员工，员工的热情将逐渐消失。也许可以通过更清晰的方法来解决这些失败，例如开发一个简单的系统来注册员工在各种项目上的工作时间。也许调整奖励机制可能会增加员工的动力。但是，这些只能被认为是微小的调整，并且很容易违反新组织形式的基础 - 器官 - 组织的精神。电视连续剧“ Come，Intern”（2015年）的剧照。第三，即使在激进的分散模型中，管理层也不会真正消失。也许这是管理方法更非正式的，例如柳树。但这只是问题的一部分。缺乏形式化会导致缺乏理智并影响绩效。在减少中央管理层的层次结构时，高级管理人员更接近员工，这可能对员工感到不舒服。虽然一开始员工可能会感激不已，但他们会很感激o知道，距离越近可能会使老板更容易干预。从员工的角度来看，微管理和其他看似烦人的管理行为开始上升。这正是意大利面风格组织中发生的事情。员工与其他公司具有相似之处，从而使官僚机构更加平坦。 5。基本的误解：当企业的故事不是让我们去看看问题时出现问题的市场，当时无人使用的公司倡导者误以为使用市场上的语言来描述企业。强调自由，自主权和增强，从而促进了自我组织的好处，自愿接触和自愿创造力促进了介绍公司市场的需求，取代了谈判，鼓励和社区的命令和控制。最终的公司是平坦的，无老板，企业家，敏捷的 - 像市场一样。关键是，即使公司在市场上运营，其内部操作ONS与运行市场交易基本不同。当然，企业中的员工通常具有某种水平的自主权 - 较少的组装线工人拥有和更多知识渊博的员工 - 而经理通常会设计奖励系统，内部竞争，谈判的谈判和其他机制，以激励员工激励员工和运用其独特知识等。换句话说，公司根本不是一个市场，向公司指定市场特征是不正确的。这是本书的主要主题。我们的陈述是什么意思？在市场上，人们可以与他人自由贸易；价格决定谁购买和使用商品和服务以及谁进行投资；资源通常流入具有phigh价值的地区；企业家正在通过对市场竞争的盈利和损害测试尝试新的想法和项目。市场不是特定的c对象，地点或有机体，但是游戏策略的过程形状，将宝石归入机构，习俗和合同。市场系统本身没有具体目的；正如F. A. Hayek所说，市场是订单而不是组织。市场不是任何人设计的，而是为市场参与者的目标服务。他们缺乏称为希腊人的“ telos” - 一个单一的，最终的目的或目的。电影《办公空间》，1999年。公司是不同的，它们是在特定时间和地点建立的，目的是实现特定目标：制造特定的产品或服务，使创始人富有，在Kasaysayan留下姓名，这使企业家能够找到欲望，甚至为更大的社交活动做出贡献，例如保护环境或帮助某些工人。这就是为什么经理很重要的原因：为了实现这些目标，业务领导者选择运营程序，建立业务流程，购买和部署资源，雇用和管理员工。例如，根据埃隆·马斯克（Elon Musk）的说法，特斯拉的任务将“通过尽快将引人注目的电动车推向市场，从而加快可持续运输的发展。”为了履行其使命，特斯拉通过自动化行业的特许经销商放弃了传统的销售商业模式，而采用了直接面向消费者的模式，包括送货上门和莫斯支持服务。 Teslathe车辆的制造，销售和服务不仅投资于充电站的建设，这对于特斯拉（Tesla）拥有有限的电池计费功能的人来说至关重要。游说电动车辆的税收优惠并改变公众对可再生能源的理解也是商业计划的一部分。所有这些任务都是人为设计的，尽管有时执行不佳，但它们都是由与世界领导者一起形成特斯拉的技术的精心制成的NG汽车制造商。当然，计划将改变，公司将会发生变化，并且情况并不总是按预期发展。对象或组织（像公司一样）不是静态且不变的 - 可以根据需要进行调整，甚至可以重新设计。偶然性中的选项和步骤可以包含在设计中。但是，市场与公司之间的主要区别适用于所有公司，即使是拥有高度分散公司的公司。这家无老板的公司正试图使公司成为市场，但公司不是一个市场，而不是市场。最初与-set/[Dan] Nicholas J. Fousse，[我们]彼得·G·克莱因（Peter G.